Os 10 credos do Marketing 3.0

Pessoal,

 

Recentemente conclui a leitura do livro Marketing 3.0, dos autores PHILIP KOTLER, HERMAWAN KARTAJAYA e IWAN SETIAWAN, o primeiro dispensa apresentações...

Dentre as inúmeras coisas que aprendi nesta impolgante leitura destaco uma, ou dez, que são os 10 credos do Marketing 3.0.

CREDO 1 - AME SEUS CLIENTES E RESPEITE SEUS CONCORRENTES.

CREDO 2 - SEJA SENSÍVEL A MUDANÇA E ESTEJA PRONTO PARA SE TRANSFORMAR.

CREDO 3 - PROTEJA SEU NOME, DEIXE CLARO QUEM VOCÊ É.

CREDO 4 - UM CLIENTE É DIFERENTE DO OUTRO; PROCURE PRIMEIRO AQUELES QUE PODEM SE BENEFICIAR MAIS DE VOCÊ.

CREDO 5 - OFEREÇA SEMPRE UM BOM PACOTE POR UM PREÇO JUSTO.

CREDO 6 - ESTEJA SEMPRE DISPONÍVEL, DIVULGUE AS BOAS NOVAS.

CREDO 7 - CONHEÇA SEUS CLIENTES, CULTIVE-OS E CONQUISTE OUTROS.

CREDO 8 - NÃO IMPORTA EM QUAL SETOR VOCÊ ATUE, SERÁ SEMPRE NO SETOR DE SERVIÇO.

CREDO 9 - APERFEIÇOE SEMPRE SEU PROCESSO DE NEGÓCIOS EM TERMOS DE QUALIDADE, CUSTO E ENTREGA.

Extremamente recomendada a leitura completa do livro.

Saludos,

Alexandre F Ricoy
 

A importância do Coaching no Mundo Corporativo

Olá Pessoal,


Recentemente fiz um curso de Coaching, na verdade chamado de “Professional and Executive Coaching” pela NetProfit e com a certificação do CAC (Center for Advanced Coaching), duas renomadas empresas extremamente competentes nesta área.

Tive o prazer de conhecer André Girotto , profissional exemplar de Coaching que atua diariamente apenas com este tema. Não só a ele mas a toda a equipe da NetProfit , aqui vai o meu muito Obrigado por terem me apresentado o assunto.
 
De pronto, nem preciso dizer que me apaixonei pelo Coaching.

Existem várias metodologias para se aplicar Coaching nas empresas e profissionais, mas a principal, e a que eu levei do treinamento é a de que o profissional de Coaching deve “girar” na velocidade na que gira o Coachee, como é chamado quem recebe o coach.
 
Estou aplicando os conhecimentos práticos na empresa onde trabalho hoje com os profissionais de dentro do meu departamento, Tecnologia da Informação.
Tenho visto avanços significativos na entrega de resultados trabalhando principalmente algumas competências essenciais tais como, Atitude, Comprometimento, Solução de Problemas e Crises, Persuasão, dentre outros.
 
O principal destes processos de coaching que tenho conduzido é sentir que o coachee sempre sabe o que fazer, sempre está dentro dele a resposta, apenas fazemos algumas perguntas coerentes e avançamos com a conversa relevante.
 
O plano de ação sai naturalmente, priorizado e focando nas tarefas do coachee.
Um deles chegou pra mim e disse :”Chefia, estou ficando louco.” Nos sentamos em uma sala de reuniões de de posse de um pincel e uma folha de flip chart e começamos a listar tudo o que estava deixando-o “louco”.
 
Fizemos uma limpeza de mente e listamos tudo, no total saíram 19 “coisas” que estavam o deixando louco. Destas 19 classificamos em A (as que realmente eram importantes e que tinham que ser resolvidas imediatamente), em B (as que poderiam esperar 2 semanas sem impacto relevante para o negócio), e em C (aquelas que se não fossem feitas, não teriam importância nenhuma).
 
Resultado, apenas 6 das 19 ações, foram classificadas como A, 5 delas como B e 8 como C.
Focando nas ações classificadas pelo Coachee como A, perguntei, qual delas você acha que se atacarmos resolvemos grande parte do problema principal, que era, “estou ficando louco”. É dizer, há alguma (uma ou duas) das seis ações classificadas como A, que se atacarmos agora, você vai deixar de “ficar louco”?
 
A resposta foi sim, duas ações aparecem com a solução do problema.
 
As duas ações estavam intimamente conectadas e dependiam de um empurrãozinho na área de Recursos Humanos da empresa.
 
O coachee saiu da sessão , foi direto no RH sentou-se com os profissionais de lá e em 1 semana resolveu o principal problema que tinha.
 
Quando resolveu, me perguntou, “O Que foi que você fez?” , minha resposta, “Perguntas, apenas perguntas, pois as respostas estavam dentro de Você”.
 
A liderança corporativa deve se preocupar em desenvolver as competências de seus colaboradores através do coaching profissional e executivo.
 
O Líder do futuro terá que ser Coach, caso contrário não será Líder !

 

Alexandre F Ricoy

Profissional de Tecnologia da Informação, Você é Feliz ?

Olá Amigos,

Tenho falado e me relacionado com inúmeros profissionais da área de Tecnologia da Informação e Comunicações. Quer seja na Amcham (American Chambers), eventos, palestras, seminários e também durante aulas na Pos-ADM. 
Noto uma insatisfação geral do profissional de TI, seja ele do nível operacional, gerencial e por que não até de Diretorias. 
Todos estão "em busca de novas oportunidades", não estão felizes no emprego onde estão!

Que coisa heim ??!!

O que será que está acontecendo ?  
Falo com gente que me pergunta sempre, "sabe de alguma vaga de TI ?" , sabe onde estão contratando ? 


Por outro lado, as empresas, os donos e CEOs, reclamam da falta de profissional de TI qualificado no mercado ! Mas que tipo de qualificação eles estão procurando ? Um profissioanal que saiba programar excepcionalmente bem ? Ou um profissional de TI que saiba entender o negócio excepcionalmente bem ?


Aha ! Ai está o problema !

Nós , a TI, vive reclamando que o negócio não entende de TI ! E nós, entendemos do negócio onde estamos metidos ?
É preciso entender do negócio, é preciso sentar com o CEO e explicar a ele "como" o seu projeto de TI vai trazer mais VENDAS  para a empresa e como isso vai fazer o P&L do negócio ter um resultado positivo !

É preciso meus caros ! Se você ainda não começou, ainda há tempo.
Quando a TI sair da antiga sala de CPD em que ficou enclausurada por séculos e se sentar à mesa do CEO, ai sim, seremos mais Felizes.

O profissional de TI busca uma única coisa, a Felicidade no trabalho.
Porque saimos de casa todos os dias para trabalhar ? Pra apagar os incêndios da TI ? Não !!!! Pense nisso.

Abraços,

Os Psicopatas de Gravata

Olá Pessoal,
Recentemente durante uma viagem a Fortaleza (em férias com a família) comprei a revista VOCÊ S/A, edição 163 de Janeiro de 2012, pra dar uma folhada durante o vôo.
Na capa da revista o tema “Como fazer tudo melhor”, confesso que não foi isso que me chamou a atenção ao adquiri-la mas qual foi a grande surpresa quando me deparei com a matéria de Amanda Kamanchek sob o título “Os psicopatas de gravata”.
Segundo ela, “especialistas revelam que psicopatas corporativos existem e são mais comuns do que se imagina”. “Estima-se que existam 69 milhões de psicopatas no mundo” e suas principais características são espalhar boatos sobre os colegas durante happy hours, são atraídos por dinheiro e poder, manipulam pessoas, causam medo e perseguem e prejudicam quem está ao seu redor”.
 
Li a matéria de anotei uns pontos interessantes que gostaria de compartilhar.
Algumas características destes psicopatas de gravata (não se assuste se identificar algum em sua empresa)...
 

Com um charme “maquiavélico”, eles manipulam os subordinados os levando a cometer atos antiéticos sendo capazes de chantagear sem sentir o mínimo de culpa. Quando você conhece um , quase gosta dele.
 
Muitas vezes são confundidos com Líderes natos por aparentar motivação.
 
Escondem habilidosamente suas fraquezas sendo hábeis a galgar os mais altos postos.
 
No fundo, tudo o que importa pra eles é obter dinheiro e poder às custas da empresa, não se importando realmente com o avanço dela ou de seus colegas.
 
Roubam idéias de colegas e passam a assediá-los moralmente até demiti-los injustamente para tornar a vida das vítimas extremamente difícil e dolorosa.
 
Normalmente suas vítimas alegam sentir o controle de suas vidas, ter ataques de pânico e depressão, raiva, impotência e vergonha, culminando com a falta de confiança em si mesmo.
 
Humilham pessoas em público.
 
Implicam com as pessoas e ridicularizam o trabalho delas.
 
Espalham mentiras pelos corredores.
 
Mudam rapidamente de comportamento para manipular as pessoas.
 
Encorajam colegas de trabalho a atormentar, perseguir, molestar, humilhar sua vítima.
 
Encorajam colegas a denunciar sua vítima por Ética e Performance.
 
Tratam pessoas de formar desiguais.
 
Bajulam os chefes e superiores sempre.

É isso ai gente, espero ter colaborado com aqueles que não leram a matéria.
Apenas listei as características dos psicopatas de gravata, caso você encontre um pela frente, lembre-se, são mais comuns que você imagine.

Why IT Really Does Matter

Um artido da Revista CIO que tem a ver com o post anterior.


MICHAEL SCHRAGE
MAKING IT WORK
Why IT Really Does Matter
Businesses can indeed differentiate themselves through IT. It's all a question of how they manage the technology

THE HARVARD BUSINESS REVIEW is not famous for publishing satire. Then again, when a clever writer pushes a clever idea well beyond the point of diminishing returns, the result can read like parody from the pages of The Harvard Lampoon. You're not quite certain whether you should sagely nod or burst out laughing.
Nicholas Carr's controversial article "IT Doesn't Matter" presents a brilliant example of this rare genre. Ever since its May publication, his thesis has provoked heated debate both in tech circles and the realms of senior management. Much of the debate has been of the "IT does too matter!!!" variety, but Carr's seriocomic screed deserves a rigorous dissection because he's clearly struck a nerve as well as a funny bone.
Carr's narrative deserves to be read as an intriguing technical argument in the service of grotesquely naive business assumptions. His facts may be flawless and his historical analysis smooth. But the business conclusions he draws are profoundly silly. CIOs had better understand why, because they may report to intellectually lazy CEOs and CFOs who actually believe that the Harvard Business Review is giving its imprimatur to a powerful argument when, in reality, it is cleverly overhyping a clever little idea. Caveat lector!
So let's cut to the heart of Carr's case: "What makes a resource truly strategic—what gives it the capacity to be the basis for a sustained competitive advantage—is not ubiquity but scarcity. You only gain an edge over rivals by having or doing something that they can't have or do. By now, the core functions of IT...have become available to all. Their very power and presence have begun to transform them from potentially strategic resources into commodity factors of production. They are becoming costs of doing business that must be paid by all but provide distinction to none."
Excuse me? Who says that resource scarcity is the key to strategy? Why on earth is resource ubiquity inherently the low road to commodity? That sort of glib analysis gives Econ 101 a bad name. In fact, it's shockingly easy to show there is virtually zero correlation between the availability of a commodity and its effective role as a so-called "strategic" resource.
Consider this thought experiment: Three companies bitterly compete against each other for market share and profit—for example, FedEx, DHL and UPS; or Nike, Reebok and Adidas; or American Airlines, Southwest Airlines and JetBlue Airways. Give them each $100 million. No strings attached.
So will these companies be equally better off in their rivalry with each other because they each have $100 million to invest? Of course not. Some of the companies will enjoy significantly greater returns on their free $100 million investment than the others. Capital is a commodity, right? Yet somehow we consistently see enormous disparities within industries in their return on capital. We could keep feeding these companies free capital and the disparities would persist. Would Harvard Business Review publish "Capital Doesn't Matter"?
Capital is a commodity, right? Would Harvard Business Review publish "Capital Doesn't Matter"?
Suppose, instead, we offer these business rivals equal access to the very best and very brightest graduates from Harvard, Berkeley, Stanford and MIT. Should we rightly expect each and every company to get comparable value from this incredibly rich talent pool? Or does reality—and bitter experience—dictate that some companies will manage to get incredible performance from truly mediocre talents while others will blithely waste the time, effort and energy of their most gifted hires? Perhaps Harvard Business Review should print "Talent Doesn't Matter."

Now let's give every single employee of every single company his very own free Wi-Fi-ed Linux laptop, PDA and cell phone along with all the training and technical support he needs. Free. Does anybody in their right mind believe that this huge endowment in personal technological capacity will equally lift the productivity and profitability of these competitors?

Those three simple thought experiments affirm an undeniable truth: It's not free and easy access to a commodity that determines its strategic economic value to the company; it is the way that commodity is managed that determines its impact. Management matters. The idea that companies can divorce their resources—no matter how cheap, powerful and ubiquitous—from the act of managing them is patently absurd.

This should come as no surprise to any serious reader of, say, CIO magazine or even Harvard Business Review. Yet the very premise of "IT Doesn't Matter" is that the quality of management matters far less than the quantity of the commodity. The more persuasive argument is that the quality of IT management matters even more as the IT commodity becomes ubiquitous.

Carr insists at great length that the quality of management doesn't matter because IT is really an "infrastructure" technology like electricity, the steam engine and the internal combustion engine. IT, he argues, ultimately devolves into commoditized ubiquity, like lightbulbs and telephones. Infrastructure technologies—as opposed to proprietary technologies—inherently preclude opportunity for sustainable competitive advantage.

But why should IT be treated more like electricity and automobile engines than such media as telephones and television? Don't companies creatively use call centers and television advertisements to cost-effectively manage customer interaction and build brand equity? Would Carr suggest that Coca-Cola treat television advertisements as commodities? Should Dell treat its call centers as commodities?

In truth, IT is more a suite of techniques than an arsenal of technologies. So why does Carr compare IT to the way power utilities are organized instead of, say, the way factories are organized? Why not IT as the "flexible information factory" instead of the ubiquitous information utility? Computer Numerically Controlled machine tools should be seen as a manufacturing medium. Does the commoditization of machine tools mean that "Manufacturing Doesn't Matter"?

Let me offer one plausible hypothesis: Comparing IT to a factory instead of a utility would undermine Carr's thesis. Why? Because the future design of factories does matter to the future of business innovation and competitiveness. In other words, Carr clings to the "commodity infrastructure" assertion not because the weight of evidence supports it but because it is a framework that supports his case.

The real issue is whether IT's business benefits unambiguously outweigh its costs. Carr argues, rightly, that too many businesses have spent too much money on IT with too little to show for it. Then again, a lot of companies have lost money using derivatives as a tool to manage currency risk.

What Carr fails to recognize is that IT can profoundly transform the economics of innovation, segmentation and differentiation for most businesses. And in that recognition lies the CIO's ultimate opportunity. I bet Carr knows this. But it's always easier to be provocative than do the hard work of turning commodity technologies into value-added business products.



Michael Schrage is codirector of the MIT Media Lab's eMarkets Initiative. He can be reached via e-mail at schrage@media.mit.edu.

http://www.cio.com/archive/080103/work.html?printversion=yes

PORQUE OS PROJETOS DE T.I. FRACASSAM ?

Pessoal,

Recentemente fomos em vivo com a migração de nosso ERP aqui na empresa e felizmente não tivemos nenhum problema sério, nenhum processo de faturamento ficou parado e a empresa estava operando normalmente no dia 02 de Janeiro de 2012.

Muito disso se deveu graças a Liderança do Projeto muito bem executada pelo Jurandir Frare, nosso Gerente de Projetos Regionais para a America do Sul.

No entanto , é muito comum que estes tipos de projetos apresentem falhas ou fracassem e procurei enumerar aqui algumas das principais razões.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.
- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

É isso ai !

Conte comigo sempre.

Como "destruir" uma empresa em 30 passos...

Olá Pessoal,
Recentemente a consultoria de Recursos Humanos Robert Half publicou um estudo muito inetressante chamado "Os 30 erros mais comuns que os Gestores cometem em uma economia de incertezas".
Li o documento publicado no site da consultoria e gostaria de compartilhar com vocês. Apenas troquei o título ...

1. Pensar que seus funcionários não conseguem lidar com a verdade.

Falar abertamente sobre uma retração dos seus negócios pode ajudar

as pessoas a sentirem que têm algum controle sobre a situação. O que

aconteceu na última vez em que os negócios estiveram em baixa?

Como a empresa superou os problemas? O que podemos aprender

com aquela experiência e o que pode ser aplicado à situação atual?

Explore essas questões nas reuniões com os funcionários ou em

sessões de brainstorming de menor porte. Além de fazer as pessoas

se sentirem mais participativas, você provavelmente também obterá

algumas ideias bastante úteis.

2. Culpar os gestores superiores.

responsável por transmitir as más notícias, pode se sentir inclinado a

dizer aos funcionários que teria feito as coisas de forma diferente, mas

que a escolha não foi sua. Embora isso possa temporariamente livrá-lo

de qualquer responsabilidade, essa atitude envia a mensagem de que

você está fora de sintonia com os líderes da empresa, o que poderá

ser desconcertante para seus funcionários. Ao invés disso, apresente

as mudanças e os motivos por trás delas, incluindo o modo como

ajudarão sua empresa a continuar encarando os desafios.

3. Achar que as pessoas têm sorte somente por terem um emprego.

suposição baseia-se na crença de que, quando a economia vai mal as

pessoas devem se sentir felizes por ter uma posição estável, mesmo

se não for em uma ocupação ideal. Embora isso possa ser verdade em

alguns casos, lembre-se: seus funcionários mais talentosos sempre

têm opções. Bons profissionais encontram oportunidades no mercado

em qualquer estado da economia, e você deseja certamente que os

funcionários de melhor desempenho continuem a trabalhar com você

no longo prazo.

4. Não procurar por fontes externas.

preocupados com a situação de seus planos de previdência ou sobre

como investir seu dinheiro em momentos de forte instabilidade. Se

a sua empresa não tem todas as respostas, você pode contar com a

ajuda de outros profissionais, como por exemplo, uma palestra dada

pelo gerente de seu plano de previdência ou o gerente do banco.

5. Não divulgar as contribuições da empresa.

ideia de quanto as empresas gastam com benefícios, como planos

de saúde, odontológico e previdência. Divulgar o quanto a empresa

investe pode ser particularmente importante para conscientizá-los

de que quando o custo de vida está aumentando, os custos para se

manter os benefícios também está aumentando. Assim, eles saberão

que não estão carregando este fardo sozinhos.

6. Reduzir a autonomia e o trabalho de equipe.

econômicos começam a dar sinais de fraqueza, algumas empresas

recorrem a uma abordagem de gestão autoritária na esperança de

aumentar o controle e restaurar os lucros. Reduzir as colaborações dos

funcionários e tomar suas próprias decisões poderá, porém, produzir

efeitos negativos, especialmente entre os integrantes da Geração Y,

que valorizam muito a autonomia e a capacidade de trabalhar com

seus colegas.

7. Eliminar incentivos.

prêmios. Incentivos de baixo custo, ou sem nenhum custo, podem ter

um significativo impacto positivo. Seja criativo no modo como você

reconhece o excelente desempenho de um funcionário. Convites

para uma exposição de arte, uma tarde de

descanso, elogios durante uma reunião ou

uma nota pessoal de muito obrigado pela

superação de expectativas são formas

muito baratas de demonstrar satisfação.

8. Presumir que todas as pessoas são iguais.

pessoas respondem aos mesmos incentivos. Reúna-se regularmente

com seus funcionários para conversar sobre suas tarefas e sobre o

que mais os motiva. O que gostariam de estar fazendo daqui a um

ano? E daqui a cinco anos? Como você poderia tornar seus papéis na

empresa mais gratificantes hoje? Elabore um plano para atingir essas

metas em sua empresa. Mesmo que não possa assumir compromissos

firmes nesse momento, poderá mostrar às pessoas que há uma visão

de longo prazo para elas na empresa.

9. Pensar no curto prazo ao fazer cortes.

condições exigirem eventualmente que

você demita algumas pessoas, espere

até que possa avaliar com maior

precisão o quadro mais amplo, e então

faça as demissões de uma única vez.

Fazer cortes da forma mais profunda

que puder na primeira oportunidade

minimizará a perda de estímulo associada à espera contínua por

futuros cortes por parte dos seus funcionários.

10. Ignorar os maiores propósitos.

ao trabalho todos os dias? Provavelmente não é pensar na quantidade

de lucro que poderão proporcionar à empresa. Pense no quadro mais

amplo: sua empresa fornece produtos ou serviços que tornam a vida

ou o trabalho de seus clientes ou consumidores mais fáceis, mais

seguros ou mais agradáveis? Sua empresa está envolvida em esforços

filantrópicos? Conheça quais são os maiores propósitos da sua empresa

e certifique-se de que sua equipe também os conheça.

11. Mania de fazer reuniões.

feita por nossa empresa, 27% dos

entrevistados disseram que as reuniões

são sua maior fonte de desperdício de

tempo no trabalho. Reavalie todas as

suas reuniões, e pense duas vezes antes

de programar aquela próxima reunião na

segunda-feira.

12. Reduzir o treinamento.

desenvolvimento dos seus funcionários, pois aprimorar qualificações

poderá valer a pena no curto e no longo prazo. Porém, realmente

certifique-se que os treinamentos patrocinados pela empresa sejam

eficazes e tenham uma boa relação custo-benefício. Avalie ferramentas de

e-learning e incentive treinamentos e seminários baseados na internet.

Se os funcionários comparecerem a um seminário ou conferência, faça

com que compartilhem seus conhecimentos com o resto do grupo.

13. Transformar o trabalho em uma ‘missão impossível’.

os cortes no orçamento podem significar que uma pessoa realizará as

tarefas de duas, ou mesmo de três pessoas. Se este for o caso, decida

quais deveres são críticos para a missão, e foque seus esforços nestas

atividades. Delegue as demais tarefas, contratando profissionais

temporários se necessário, ou adie a execução de algumas tarefas.

Isso lhe ajudará a evitar que sobrecarregue seus funcionários ou os

coloque a caminho do fracasso.

14. Confundir estar muito ocupado com ser produtivo.

reconhecimento de seus funcionários no fato de alguém estar

conectado o maior número de horas ou fornecer as atualizações de

projetos da forma mais detalhada. Ao invés disso, recompense as

pessoas com base nos resultados que obtêm com relação aos objetivos

da empresa e o progresso que alcançam nessa direção.

15. Adiar os esforços de recrutamento.

incerteza, é importante continuar a construir e fortalecer sua equipe.

Os funcionários que são solicitados continuamente a fazer mais com

menos podem chegar a um ponto em que sua produtividade diminuirá

se não forem providenciados reforços. Embora você possa se sentir

hesitante quanto a contratar funcionários em período integral até

que esteja certo que a necessidade será permanente, considere

contratar profissionais por projeto para preencher as lacunas durante

os períodos de pico de trabalho.

16. Provocar um clima de medo.

seguros para pedir ajuda com os projetos. Frequentemente, os membros

mais confiáveis de sua equipe serão aqueles mais sobrecarregados e

menos dispostos a falar sobre isso. Você talvez não goste da ideia de

se intrometer para remediar a situação, mas isso é melhor do que a

outra alternativa: perder um prazo final ou perder um bom funcionário

devido ao estresse.

17. Criar gargalos.

o trabalho de todos os outros? Ter apenas uma ou duas pessoas

responsáveis pelas aprovações, pode causar congestionamentos

da carga de trabalho. Se você não puder liberar projetos de forma

pontual, delegue a assistentes de bom senso, que possam tomar

decisões por você e manter os projetos fluindo.

18. Fazer somente as coisas seguras.

comprovadas de fazer as coisas, podem ser reconfortantes nos

momentos de incerteza porque são: seguras. Mas fazer somente

o que é seguro nunca fez nenhuma empresa chegar muito longe.

Assuma riscos calculados e abra novos caminhos, ou perderá

rapidamente suas vantagens competitivas.

19. Reprimir o pensamento crítico.

barco já está navegando em águas turbulentas. Mas as perguntas

mais difíceis precisam ser feitas, particularmente diante de um clima

econômico desafiador. Recompense aqueles que levantem dúvidas

e ofereçam soluções factíveis, e certifique-se também de dar suas

opiniões para seu próprio superior.

20. Ter informações insuficientes.

continuamente o alvo em um projeto, pode ser porque não possuam

todas as peças do quebra-cabeça. Colete informações adicionais e

converse com fontes externas para obter uma nova perspectiva

e repensar sua estratégia.

21. Construir bloqueios à criatividade.

por nossa empresa citaram os prazos reduzidos como a fonte número

um dos bloqueios à criatividade. Se o trabalho de um funcionário não

parece estar muito inspirado, tente mudar a carga de trabalho dele

ou solicitar ajuda externa para que ele possa ter mais tempo para

desenvolver novas ideias.

22. Fechar-se para ‘novas ideias’.

nenhuma real discussão, seus funcionários deixarão de apresentá-las.

Incentive-os a expressá-las com conceitos inovadores. Se não puder

implementar tais conceitos, explique o porquê e comunique a eles que

valoriza suas ideias. Também, certifique-se de solicitar sugestões de

pessoas de todos os níveis da empresa. Frequentemente, as melhores

ideias vêm justamente daqueles que estão na frente do cliente.

23. Esperar pela recuperação econômica para fazer mudanças.

decisões corporativas por muito tempo poderá custar caro quando

resolver implementá-las. Se tiver uma boa ideia, não espere pela

recuperação da economia para implementá-la. Você sairá à frente da

concorrência ao dar um primeiro passo agora.

24. Não considerar os efeitos da economia sobre os clientes.

de incerteza econômica podem ser tanto um bloqueio quanto um

impulso para as empresas. Pesquisar e compreender as ideias em

constante evolução dos clientes sobre o que percebem como valor

agregado poderá ajudar as empresas a adaptar melhor seus produtos

e serviços aos novos tempos.

25. Sacrificar a qualidade.

provável que erros ocorram. Mas não permita que a qualidade seja

afetada porque seus funcionários estão cheios de tarefas. Você criará

um padrão inferior de qualidade que será difícil de restabelecer

quando a situação voltar ao normal. Quando surgir um problema,

dedique um tempo para identificar sua fonte e corrigí-lo.

26. Fazer os cortes errados.

seja criterioso na decisão e tenha cuidado para não reduzir o nível dos

serviços oferecidos aos clientes. Se os clientes estão acostumados a

receber certos benefícios, suspendê-los poderá ser um erro. Do mesmo

modo, tenha cuidado ao oferecer serviços adicionais, particularmente

se planeja reduzí-los no futuro.

27. Tirar o foco da linha de frente.

mais importante quando enfrentamos tempos difíceis. Você está

fazendo todo o possível para certificar-se de que aqueles que são

o primeiro ponto de contato com sua empresa estão enviando a

mensagem correta? Se esses funcionários passarem a impressão de

serem indiferentes ou inexperientes, você poderá perder tanto os

clientes potenciais quanto os já existentes.

28. Não pedir a ajuda dos funcionários para ampliar os relacionamentos

comerciais.

poderiam fazer para ajudar a alcançar as metas corporativas sem

sacrificar a produtividade. Você talvez se surpreenda ao descobrir

quantas informações eles podem acrescentar. Quando for apropriado,

envolva os membros de outras áreas com a equipe comercial. Isso

poderá levar a empresa a ampliar os relacionamentos com os clientes já

existentes, assim como a identificar e contactar novos clientes potenciais.

29. Deixar seus funcionários de mãos atadas.

que tomem decisões que garantam experiências positivas para clientes

e consumidores. Eles serão capazes de solucionar prontamente os

problemas, e você gastará menos tempo lidando com questões relativas

ao funcionamento do seu negócio. Forneça orientação sobre como

solucionar dilemas, e analise as decisões dos seus funcionários,

informado-lhes sobre o que fizeram corretamente e o que poderia ter

sido melhor.

30. Não encantar seu cliente.

daqueles para quem presta serviços – isso fica bem aparente. Sempre

que puder, faça com que seus clientes saibam que são importantes e

respeitados.

Se você realmente gosta do que faz – eFortaleça a sua equipe paraPeça aos seus funcionários que pensem nas coisas queO atendimento aos clientes é muitoSe sua empresa tiver que reduzir despesas,Quando as pessoas estão ocupadas, é maisOs momentosAdiar asSe as sugestões forem rejeitadas semExecutivos de publicidade entrevistadosSe você ou seus funcionários erramNinguém quer fazer onda quando oAs fórmulas já reconhecidas eAs pilhas de papéis na sua mesa estão retardandoFaça com que os funcionários se sintamMesmo em momentos deNão baseie oAs demissões eSeja cuidadoso ao cortar o orçamento para oEm uma pesquisaO que motiva você e sua equipe a ir paraSe asLembre-se que nem todas asCortar orçamentos não deveria significar o corte deQuando os indicadoresMuitos funcionários não fazemSeus funcionários podem estarEssaSe você for um gestor de nível médio